潞安化工司馬煤業：“6S—合伙人”聯動激發班組新活力
今年以來，潞安化工司馬煤業堅持效益為中心，立足價值創新創造，不斷探索班組建設新思路，以“內部合伙人”機制為基礎，將6S管理融入其中，強化了激勵強度和效果，提高了班組管理效能，促進班組“細胞”再迸新活力。1—4月份，該公司綜掘二隊完成掘進進尺660.4米，超額完成11%。
司馬煤業綜掘二隊建立了“核算執行組”及“核算考核組”，“核算執行組”由“法人”——各班班組長、“股東”——各班組成員及“執行董事”——驗收員、跟班隊干組成。執行董事負責對當班材料使用情況、生產進度、員工行為、工程質量進行記錄，登記到《綜掘二隊內部合伙人班組核算臺賬》，作為基礎數據。當班法人對執行董事所提供的數據進行簽字確認，并將考核落實到相關責任人。通過對班組生產過程及成本的“定、控、算、改”，切入6S管理內容，激勵班組拓寬效益路徑，實現提質增效。
“定、控、算、改”作為聯動機制的四個步驟，各自發揮著不同的作用。“定”即確定目標。以月為周期，對當月任務計劃進行分解，分解后下發至每個掘進班組，各掘進班班組長根據本班生產任務合理安排本班生產計劃，檢修班每月以檢修質量、機電設備事故率作為考核標準。
“控”即過程管控。法人及執行董事作為一級巡查人和二級巡查人，以6S管理巡查為管理手段，針對作業現場管理進行有效管控，對工作面的變化情況、員工的工作動態、材料的使用消耗、設備的完好情況，做好相關記錄登記，確保工程質量動態達標，提高生產效率。
“算”即核算分析。每班生產結束后，法人對當班的生產指標、成本指標、安全指標、質量指標的完成情況與班前會計劃指標進行核算對比。根據各項指標的完成情況，月底依照核算體系分配方案進行6S獎懲，并將獎懲結果公布上墻，評出最優班組和最差班組，通過橫向比較和縱向比較找出根本原因，保證整體工作提升。
“改”即持續改進。以問題為導向，針對生產中薄弱環節、針對降低生產成本、工藝完善、設備運轉等方面進行必要的改進，制定相關措施，切實地找出成本與效益的最佳平衡點，真正實現成本最優化、效益最大化的目標。
6S管理與“內部合伙人”機制聯動以來，該隊組累計核算13次，班組受惠次數達33次。此外，材料額外損耗大幅度減少，遠低于額定消耗系數。
“將6S管理和‘內部合伙人’機制結合起來以后，各個班組都大顯身手，對掘進工作中的潛在效益進行主動挖掘，班組凝聚力不斷增強，激發出了新的活力。”綜掘二隊隊長說。
(晉紹華鄭強)
